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CUADERNOS KINTSUGI
ENSAYOS · N.º 3
Cuando trabajar más ya no ayuda
La paradoja del alto rendimiento y un cuerpo que aprendió a sobrevivir
Lectura estimada: 20 minutos
PREGUNTA CENTRAL
¿Qué ocurre cuando una capacidad que durante años permitió sobrevivir comienza a convertirse en aquello que impide vivir?
Hay personas que parecen tener una capacidad extraordinaria para seguir adelante. Cuando aparece un problema, trabajan más. Cuando aumenta la presión, se organizan mejor. Cuando algo se complica, asumen el control. Cuando los demás se cansan, ellas continúan. Y cuando finalmente el cuerpo comienza a mostrar señales de agotamiento, muchas veces hacen exactamente lo que aprendieron a hacer durante toda su vida: esforzarse todavía más.
Desde fuera, pueden parecer personas altamente responsables, comprometidas, disciplinadas y capaces de soportar grandes niveles de exigencia. En las organizaciones suelen ser valoradas precisamente por eso. Son quienes responden los mensajes, quienes resuelven las urgencias, quienes se hacen cargo cuando algo falla y quienes rara vez dicen que no. A menudo se convierten en personas indispensables.
Pero existe una pregunta que pocas veces hacemos cuando observamos este tipo de funcionamiento: ¿qué ocurre cuando una capacidad que durante años permitió sobrevivir comienza a convertirse en aquello que impide vivir?
Porque trabajar mucho no siempre significa lo mismo. La hiperexigencia puede ser ambición, compromiso o una etapa particular de la vida. Pero también puede convertirse en una estrategia para manejar algo que está ocurriendo mucho más adentro: la ansiedad, el miedo a equivocarse, la sensación de no ser suficiente, la necesidad de sentirse necesario o la dificultad para tolerar la incertidumbre.
Y ahí el problema deja de ser estrictamente laboral. Se vuelve clínico. Pero también se vuelve cultural. Porque la persona que no sabe detenerse no vive aislada. Vive dentro de una época que le repite, de muchas maneras, que siempre podría hacer un poco más.
I · EL PROFESIONAL QUE NO SABE DETENERSE
En consulta aparecen personas que llegan diciendo que están cansadas, pero cuando uno comienza a explorar su relación con el descanso descubre algo más complejo: no saben descansar.
No se trata simplemente de que tengan poco tiempo. Incluso cuando disponen de tiempo, les resulta difícil utilizarlo para recuperarse. Terminan una jornada y continúan pensando en el trabajo. Se acuestan agotadas, pero su cabeza sigue funcionando. Toman vacaciones y siguen conectadas. Se sientan a descansar y aparece la culpa. Intentan dormir y comienzan a calcular cuántas horas les quedan antes de levantarse.
Entonces hacen lo que mejor conocen:
Actúan. Organizan. Planifican. Resuelven. Trabajan. Controlan.
El movimiento permanente produce una sensación momentánea de eficacia y, con ella, una sensación de seguridad. Mientras estoy haciendo algo, siento que estoy respondiendo. Mientras respondo, siento que tengo algún control sobre lo que ocurre.
El problema es que el organismo humano no puede permanecer indefinidamente en ese estado. La activación necesita recuperación. La atención necesita pausas. El esfuerzo necesita alternancia. El sistema nervioso necesita poder pasar de la movilización a la recuperación. Cuando esa alternancia desaparece, comenzamos a pagar un precio.
Primero puede aparecer el cansancio. Después, la irritabilidad, el insomnio, la dificultad para concentrarse o la sensación de estar permanentemente acelerado. Más adelante pueden aparecer síntomas de ansiedad, agotamiento profundo, problemas relacionales o una sensación extraña de vacío:
«Tengo todo lo que quería, pero ya no estoy disfrutando nada.»
Y muchas veces, frente a esos síntomas, volvemos a cometer el mismo error. Intentamos resolverlos mediante más control.
II · LA PARADOJA DEL ESFUERZO
Hay una paradoja psicológica particularmente interesante: algunas cosas empeoran cuando intentamos producirlas directamente mediante la fuerza de voluntad.
Queremos dormir y nos obligamos a dormir. Queremos relajarnos y nos exigimos relajarnos. Queremos dejar de sentir ansiedad y comenzamos a vigilar si seguimos ansiosos. Queremos recuperar el control y empezamos a controlar cada detalle. El resultado puede ser exactamente el contrario del que buscamos.
La persona que quiere dormir mira el reloj, calcula las horas restantes, anticipa el cansancio del día siguiente y comienza a preocuparse porque todavía no duerme. Su atención se dirige constantemente hacia aquello que desea evitar.
La persona que quiere dejar de sentir ansiedad comienza a observar su respiración, sus latidos, sus sensaciones corporales y sus pensamientos. Y cuanto más vigila, más señales encuentra.
La persona que quiere controlar una situación laboral comienza a revisar todo una vez más, a responder inmediatamente, a intervenir en cada detalle y a asumir responsabilidades que podrían pertenecer a otros. Y llega un momento en que la estrategia utilizada para recuperar el control se convierte en una fuente adicional de activación.
No siempre necesitamos hacer más. A veces necesitamos dejar de hacer aquello que mantiene activo el problema.
Esta es una de las expresiones de lo que se conoce como Ley del Revés o Ley del Esfuerzo Inverso. No significa que el esfuerzo sea inútil. Significa que existen estados —el sueño, la relajación, la seguridad, la confianza— que no pueden ser simplemente ordenados. Podemos favorecerlos. Podemos crear condiciones. Podemos entrenar recursos. Podemos aprender a regularnos. Pero no podemos obligarnos a sentirnos seguros de la misma manera en que podemos obligarnos a terminar un informe.
Y esta diferencia es fundamental cuando trabajamos clínicamente con estrés y trauma.
III · PORQUE NO TODAS LAS PERSONAS LLEGAN AL ESTRÉS DESDE EL MISMO LUGAR
Dos profesionales pueden enfrentarse a una misma exigencia laboral y responder de maneras completamente diferentes. Uno puede pensar: «Es un período difícil. Tendré que organizarme, pedir ayuda y atravesarlo». Otro puede experimentar algo muy diferente: «No puedo fallar. Tengo que resolverlo. Si yo no lo hago, nadie lo hará».
La situación externa puede ser similar. La experiencia interna no.
Esto ocurre porque nuestro sistema nervioso no comienza a aprender sobre seguridad y peligro cuando entramos al mercado laboral. Mucho antes hemos ido construyendo modelos sobre cómo funciona el mundo, qué podemos esperar de los demás y qué necesitamos hacer para mantenernos seguros y vinculados.
Durante el desarrollo aprendemos, entre muchas otras cosas, si podemos pedir ayuda, si podemos equivocarnos, si podemos descansar, si alguien estará disponible cuando algo nos sobrepase y si nuestras necesidades tienen un lugar dentro de la relación con otros.
Cuando existe suficiente disponibilidad y regulación por parte de los cuidadores, el niño puede ir construyendo una experiencia básica: el peligro puede pasar y después puedo volver a sentirme seguro.
Pero cuando el entorno es impredecible, exigente, negligente, sobrepasado o emocionalmente poco disponible, algunos niños desarrollan estrategias extraordinarias de adaptación. Aprenden a anticiparse. A no molestar. A ser responsables. A cuidar. A resolver. A detectar rápidamente el estado emocional de los demás. A no necesitar demasiado. A mantenerse atentos. A hacerse cargo.
Y muchas de esas estrategias pueden convertirse posteriormente en fortalezas reales. Ese es precisamente el punto que a veces olvidamos cuando hablamos de trauma.
Una adaptación puede ser al mismo tiempo una fortaleza y un costo.
IV · CUANDO LA SUPERVIVENCIA SE CONVIERTE EN IDENTIDAD
Una persona que aprendió muy temprano que debía hacerse cargo puede llegar a la adultez siendo extraordinariamente competente. Puede ser la profesional que todos quieren tener en un equipo. La persona que anticipa los problemas. La que nunca necesita que le recuerden nada. La que resuelve las crisis. La que siempre está disponible. La que sostiene a los demás. Y puede recibir reconocimiento precisamente por aquello que, en otro contexto, comenzó como una necesidad adaptativa.
El entorno dice:
«Qué responsable.»
«Qué fuerte.»
«Qué capacidad tiene.»
«Siempre podemos contar con ella.»
Y la persona comienza a construir una identidad alrededor de esa función.
Yo soy quien resuelve.
Entonces aparece una dificultad inesperada: si yo dejo de resolver, ¿quién soy? Si delego, ¿sigo siendo valioso? Si necesito ayuda, ¿sigo siendo competente? Si descanso, ¿estoy siendo irresponsable? Si alguien se decepciona conmigo, ¿puedo tolerarlo? Si no soy indispensable, ¿seguiré siendo querido?
Estas preguntas rara vez aparecen de manera tan explícita. Pero pueden estar operando silenciosamente detrás de una agenda imposible.
V · EL TRABAJO PUEDE CONVERTIRSE EN UNA FORMA DE REGULACIÓN
Por eso me parece insuficiente hablar simplemente de «adicción al trabajo» cuando queremos comprender clínicamente estos fenómenos. A veces necesitamos preguntarnos qué función cumple el trabajo en la economía emocional de esa persona.
Trabajar puede producir reconocimiento. Resolver puede reducir ansiedad. Estar ocupado puede evitar pensamientos dolorosos. Controlar puede disminuir momentáneamente la incertidumbre. Ser indispensable puede proteger contra el miedo al abandono.
La hiperproductividad puede incluso funcionar como una manera de no entrar en contacto con determinadas emociones. Mientras estoy haciendo, no tengo que sentir. Mientras estoy resolviendo, no tengo que preguntarme qué me pasa. Mientras todos me necesitan, no tengo que enfrentar la posibilidad de descubrir que yo también necesito a otros.
Y aquí aparece una de las paradojas más profundas del alto rendimiento: una persona puede ser extremadamente competente en el mundo externo y, al mismo tiempo, estar utilizando esa competencia para no encontrarse con su mundo interno.
Pero aquí necesitamos dar un paso más. Porque quizá ya no basta con mirar solamente a la persona. Tenemos que mirar también la época en la que esa persona está intentando vivir.
VI · YA NO HACE FALTA QUE ALGUIEN NOS EXPLOTE
Byung-Chul Han ha descrito una transformación particularmente potente de las sociedades contemporáneas. En su análisis de la llamada sociedad del cansancio, Han plantea que hemos pasado progresivamente de una sociedad organizada alrededor de la prohibición y el deber hacia otra dominada por el rendimiento, la productividad y la posibilidad permanente de hacer más.
Antes existía con mayor claridad una figura externa que ordenaba:
«Debes.» «Trabaja.» «Cumple.» «No puedes.»
Hoy el mandato puede sonar muy diferente:
«Puedes.» «Puedes mejorar.» «Puedes emprender.» «Puedes reinventarte.»
«Puedes alcanzar tu máximo potencial.» «Puedes ser tu mejor versión.»
La diferencia parece pequeña, pero psicológicamente es enorme, porque cuando el mandato viene desde afuera existe al menos la posibilidad de rebelarse contra él. Cuando el mandato ha sido interiorizado, nos convertimos nosotros mismos en nuestros propios supervisores.
Ya no necesito que alguien me diga que trabaje hasta tarde. Yo mismo miro el correo a las once de la noche. Ya no necesito que mi jefe me exija estar disponible durante el fin de semana. Yo mismo siento culpa si no respondo. Ya no necesito que una organización me diga que debo producir más. Yo mismo comparo mi rendimiento con el de los demás y concluyo que todavía no estoy haciendo suficiente.
Y así aparece una de las formas más sofisticadas de explotación: la autoexplotación. El trabajador y el explotador comienzan a coincidir en la misma persona.
VII · LA CULTURA DEL CANSANCIO
Esto ayuda a comprender algo que vemos cada vez con mayor frecuencia: estar cansado se ha convertido casi en una credencial moral. Estamos cansados, pero orgullosos de estarlo.
«Estoy a mil.»
«No he parado.»
«No he dormido nada.»
«Estoy lleno de reuniones.»
«No alcanzo a respirar.»
Y muchas veces estas frases no son solamente una descripción. Son una presentación de identidad. Pareciera que demostrar cuánto hacemos se ha convertido en una manera de demostrar cuánto valemos.
El descanso, en cambio, necesita justificación. «Me tomé unos días porque estaba realmente agotado.» «Hoy no trabajé porque me sentía mal.» «Me desconecté porque necesitaba recuperar energía.» Como si descansar necesitara una autorización previa. Como si el cansancio fuera la consecuencia natural de ser una persona comprometida. Como si una agenda vacía fuera sospechosa.
Aquí la crítica de Han resulta especialmente fértil para pensar clínicamente nuestro tiempo: la sociedad del rendimiento puede producir sujetos que se explotan a sí mismos creyendo que se están realizando a sí mismos.
Y esa es una trampa extraordinariamente sofisticada. Porque no se siente necesariamente como opresión. Puede sentirse como libertad. «Yo elegí trabajar más.» «Yo quiero lograrlo.» «Yo podría parar, pero no quiero.» «Estoy construyendo mi futuro.»
Y puede ser cierto. El problema aparece cuando ese «quiero» deja de ser una elección y comienza a funcionar como una obligación interior. Cuando ya no sabemos si estamos persiguiendo una meta o huyendo de la sensación de no ser suficientes.
VIII · DEL «DEBO» AL «TENGO QUE PODER»
Aquí se encuentra un punto de encuentro especialmente interesante entre Han y la clínica del trauma. Una persona con una historia de hiperadaptación puede llegar a la adultez con un mandato interno muy poderoso:
«Tengo que poder.»
Y encuentra una cultura que le ofrece exactamente el escenario perfecto para mantenerlo funcionando. «Puedes hacerlo.» «Puedes más.» «Todo depende de ti.» «No pongas límites a tu potencial.» «Si quieres, puedes.»
La antigua estrategia de supervivencia encuentra entonces una nueva justificación cultural. El niño que alguna vez aprendió «tengo que hacerme cargo para estar seguro» puede transformarse en el adulto que piensa «tengo que poder». Y alrededor de él aparece un mundo que le dice: «Exactamente. Puedes más.»
Ahí se produce una alianza peligrosa entre biografía y cultura. La historia personal aporta la necesidad de demostrar. La cultura aporta infinitas oportunidades para hacerlo. Y el mercado laboral aporta la posibilidad de convertir esa necesidad en productividad.
Por eso no todo agotamiento puede explicarse solamente por el trauma individual. Pero tampoco todo agotamiento puede explicarse solamente por las condiciones laborales. A veces es la interacción entre una historia de supervivencia y una cultura del rendimiento la que produce la tormenta perfecta.
IX · EL CUERPO NO SIEMPRE ESTÁ EXAGERANDO
Cuando finalmente aparecen los síntomas, es frecuente que la persona intente combatirlos como si fueran un enemigo. «¿Cómo hago para que desaparezca la ansiedad?» «¿Cómo vuelvo a dormir?» «¿Cómo recupero mi concentración?» «¿Cómo hago para rendir como antes?»
Pero desde una perspectiva clínica, los síntomas también pueden ser información. No significa que todo síntoma tenga un significado psicológico único ni que debamos interpretar automáticamente cualquier malestar como trauma. La evaluación clínica requiere precisamente evitar esas simplificaciones. Pero cuando observamos un patrón sostenido de hiperactivación, privación de sueño, sobrecarga y dificultad persistente para recuperarse, vale la pena escuchar lo que el organismo está mostrando.
El cuerpo no está diseñado para permanecer permanentemente movilizado. La respuesta de estrés es una extraordinaria herramienta de supervivencia cuando necesitamos responder a una demanda. El problema aparece cuando la activación deja de ser una respuesta puntual y se transforma en el estado desde el cual organizamos nuestra vida.
Entonces el descanso comienza a sentirse extraño. El silencio incomoda. La desconexión genera culpa. La incertidumbre resulta intolerable. Y el cuerpo empieza a pagar la diferencia entre estar preparado para una emergencia y vivir como si siempre hubiera una emergencia.
X · CUANDO EL CUERPO APRENDIÓ A SOBREVIVIR EN UNA SOCIEDAD QUE APRENDIÓ A EXIGIR
Esta es, para mí, la parte más importante de la conversación. Hay personas que no necesitan aprender primero a trabajar menos. Necesitan aprender que ya no necesitan vivir como si todo dependiera de ellas.
Necesitan descubrir que pueden equivocarse y seguir siendo valiosas. Que pueden pedir ayuda. Que pueden delegar. Que alguien puede estar molesto con ellas y la relación no necesariamente terminará. Que pueden descansar sin haber terminado absolutamente todo. Que pueden experimentar incertidumbre sin responder inmediatamente intentando controlarla. Que pueden sentir activación sin convertirla automáticamente en una emergencia.
Eso no se consigue simplemente diciéndole a alguien que «se relaje». Porque si durante años la actividad fue una forma de regulación, quitarla abruptamente puede dejar a la persona frente a aquello que precisamente estaba evitando. Por eso el trabajo clínico necesita ser progresivo y respetuoso con la historia de cada persona.
No buscamos quitarle sus capacidades. Buscamos ampliar su repertorio. Que pueda seguir siendo responsable sin ser hiperresponsable. Exigente sin ser cruel consigo misma. Comprometida sin estar permanentemente disponible. Ambiciosa sin necesitar demostrar su valor a cada momento. Productiva sin convertir la productividad en su identidad.
Y quizá algo todavía más difícil: que pueda hacer menos sin sentir que está siendo menos.
XI · DEL CONTROL A LA REGULACIÓN
Aquí existe una distinción que considero central.
Controlar no es lo mismo que regular.
Controlar significa intentar determinar lo que va a suceder. Regular significa desarrollar la capacidad de responder de manera flexible a aquello que sucede.
No puedo controlar completamente mi entorno laboral. Sí puedo aprender a reconocer cuándo estoy entrando en una respuesta de activación y qué necesito para recuperar equilibrio. No puedo controlar lo que los demás piensan de mí. Sí puedo trabajar sobre mi necesidad de aprobación. No puedo garantizar que nunca experimentaré ansiedad. Sí puedo desarrollar una relación diferente con ella. No puedo impedir que aparezcan problemas. Sí puedo construir recursos para atravesarlos.
Y esto cambia la definición de fortaleza. La fortaleza psicológica no consiste en no activarse. Consiste en poder volver. Volver después del conflicto. Volver después del miedo. Volver después de la exigencia. Volver después de un fracaso. Volver al cuerpo. Volver al vínculo. Volver al descanso. Volver a uno mismo.
XII · EL VERDADERO ALTO RENDIMIENTO NECESITA RECUPERACIÓN
En el deporte esto parece evidente. Ningún atleta de alto rendimiento puede permanecer permanentemente en máxima intensidad. El entrenamiento necesita recuperación porque la adaptación ocurre en la interacción entre carga y recuperación.
Sin embargo, en el mundo profesional todavía existe una idea bastante primitiva del rendimiento: trabajar más horas, estar siempre disponible, responder más rápido y sostener más responsabilidades. Como si el ser humano pudiera funcionar como una máquina cuya única variable relevante fuera la cantidad de horas de producción.
Pero no somos máquinas. Somos sistemas biológicos, psicológicos y relacionales. Nuestra capacidad de decidir depende de nuestra capacidad de regularnos. Nuestra creatividad necesita espacios de recuperación. Nuestra atención necesita pausas. Nuestras relaciones necesitan presencia. Y nuestra salud necesita que el organismo pueda reconocer que, al menos durante algunos momentos, no está ocurriendo ninguna emergencia.
Por eso la recuperación no debería considerarse el premio que recibimos después de haber producido suficiente.
La recuperación es parte del rendimiento.
Pero incluso esta afirmación necesita una precaución. Porque existe el riesgo de convertir también el descanso en productividad. Descansar para rendir más. Dormir para producir mejor. Meditar para aumentar nuestra eficiencia. Hacer deporte para ser más productivos. Desconectarnos para volver mañana con mayor rendimiento.
Y entonces ocurre algo paradójico: hasta el descanso puede ser colonizado por la lógica del rendimiento. Descansamos para volver a producir. No necesariamente para vivir.
Quizá ahí exista una pregunta todavía más radical: ¿podemos hacer algo que no tenga que convertirse inmediatamente en rendimiento?
XIII · EL DERECHO A NO PRODUCIR
Tal vez una de las cosas que necesitamos recuperar culturalmente es la posibilidad de hacer algo cuyo valor no pueda medirse en productividad.
Conversar sin objetivo. Caminar sin registrar kilómetros. Leer sin convertir lo leído en contenido. Estar con alguien sin mirar el teléfono. Dormir sin pensar en cuántas horas productivas nos permitirá tener mañana. Mirar por la ventana. Aburrirnos. No responder inmediatamente. No mejorar nada. No optimizar nada. No convertir cada experiencia en aprendizaje. No transformar cada hobby en emprendimiento. No convertir cada pasión en una marca personal. No tener que ser excepcional todo el tiempo.
Porque una vida humana no puede reducirse a aquello que produce. Y quizás una de las consecuencias más profundas de la sociedad del rendimiento sea precisamente haber comenzado a confundir el valor de una vida con el valor de su producción.
Una persona puede producir muchísimo y estar profundamente desconectada de sí misma. Otra puede producir menos y estar mucho más viva. La productividad puede medirse. La experiencia de estar vivo, no.
XIV · Y AQUÍ TAMBIÉN EXISTE UNA RESPONSABILIDAD ORGANIZACIONAL
Desde luego, no todo puede ser explicado desde la historia individual. Una organización que exige disponibilidad permanente, normaliza jornadas interminables, premia la hiperconexión y convierte cada asunto en una urgencia también participa en la construcción del problema.
No podemos pedirle a una persona que desarrolle regulación emocional mientras mantenemos un contexto laboral diseñado para producir activación constante. La salud mental en el trabajo no puede reducirse a enseñar respiración a los trabajadores mientras la cultura organizacional sigue premiando el agotamiento.
Necesitamos hablar también de cargas de trabajo, liderazgo, autonomía, límites, pausas, expectativas, seguridad psicológica y diseño del trabajo. Pero existe algo más. También necesitamos preguntarnos qué tipo de persona está premiando nuestra organización.
¿Premiamos al que resuelve todo o al que sabe construir sistemas para que no todo dependa de él?
¿Premiamos la disponibilidad o la efectividad?
¿Premiamos al que responde inmediatamente o al que sabe priorizar?
¿Confundimos compromiso con hiperconexión?
¿Confundimos liderazgo con control?
¿Confundimos responsabilidad con incapacidad para delegar?
Porque una cultura organizacional también educa. Y aquello que una organización premia repetidamente termina convirtiéndose en comportamiento.
XV · QUIZÁS LA PREGUNTA NO SEA CUÁNTO PUEDES SOPORTAR
Durante mucho tiempo hemos admirado a las personas por su capacidad de soportar. «Ella puede con todo.» «Él aguanta muchísimo.» «Siempre sale adelante.»
Y sí, la capacidad de resistencia es valiosa. Pero clínicamente existe una pregunta que considero más interesante: ¿cuánto necesitas soportar para sentir que tienes derecho a estar bien?
Porque una persona puede pasar años demostrando que puede resistir. Hasta que un día descubre que resistir no era lo mismo que estar bien.
Y aquí aparece una diferencia que me parece fundamental.
Resiliencia no debería significar capacidad infinita de soportar condiciones insoportables.
Si una persona necesita recuperarse constantemente de un contexto que la enferma, quizá no siempre necesitamos enseñarle a resistir mejor. A veces necesitamos cambiar las condiciones. A veces necesitamos poner límites. A veces necesitamos salir. A veces necesitamos pedir ayuda. Y a veces necesitamos reconocer que convertirnos en personas extraordinariamente resistentes también puede haber sido la manera en que aprendimos a tolerar demasiado.
XVI · EL VERDADERO CAMBIO COMIENZA CUANDO YA NO NECESITAMOS LLEGAR AL LÍMITE
Para mí, una de las formas más maduras de entender la salud psicológica consiste precisamente en esto: no esperar a que el cuerpo tenga que detenernos para comenzar a escucharlo.
No necesitamos una crisis de pánico para reconocer que estamos viviendo demasiado activados. No necesitamos una licencia médica para admitir que estamos agotados. No necesitamos perder una relación para descubrir que nunca estábamos realmente presentes. No necesitamos colapsar para aceptar que necesitábamos ayuda.
La prevención psicológica también consiste en desarrollar sensibilidad hacia nuestras propias señales. Aprender a reconocer cuándo estamos acelerando. Cuándo estamos evitando. Cuándo estamos controlando demasiado. Cuándo hemos dejado de dormir. Cuándo estamos respondiendo desde el miedo. Cuándo nuestra necesidad de ser indispensables está comenzando a gobernarnos. Y cuándo aquello que alguna vez fue nuestra fortaleza está empezando a convertirse en nuestro límite.
Pero también necesitamos desarrollar una sensibilidad cultural. Preguntarnos si realmente queremos una vida en la que estar permanentemente ocupados sea la prueba de que estamos avanzando. Preguntarnos si queremos que cada hora tenga que justificar su existencia mediante productividad. Preguntarnos si queremos vivir persiguiendo constantemente una versión mejorada de nosotros mismos.
Porque quizás el problema no sea solamente que estamos cansados. Quizás estamos cansados de tener que demostrarnos permanentemente que somos suficientes.
REFLEXIÓN FINAL · CUANDO TRABAJAR MÁS YA NO AYUDA
Tal vez el aprendizaje más difícil para una persona acostumbrada a sobrevivir mediante el esfuerzo sea aceptar que no todo se resuelve esforzándose más.
Hay problemas que necesitan esfuerzo, pero hay otros que necesitan descanso. Hay situaciones que requieren disciplina y otras que requieren flexibilidad. Hay momentos en los que necesitamos avanzar y otros en los que necesitamos detenernos. Hay ocasiones en que debemos asumir responsabilidades y otras en que debemos permitir que alguien más tome el relevo.
La madurez psicológica no consiste en dejar de esforzarnos. Consiste en aprender a elegir cuándo el esfuerzo es una respuesta útil y cuándo se ha convertido en una repetición automática de una antigua estrategia de supervivencia.
Y quizá aquí se encuentre el punto donde la psicología clínica y la crítica cultural de Byung-Chul Han se encuentran. Porque puede existir una persona que se explota a sí misma debido a una historia en la que aprendió que debía poder con todo. Pero también existe una sociedad que le dice que esa explotación es admirable. Que estar ocupado significa ser importante. Que estar cansado significa estar comprometido. Que parar significa perder oportunidades.
Entonces el problema ya no es solamente que una persona no sepa descansar. Es que hemos construido una cultura en la que descansar puede hacernos sentir culpables. Y ahí necesitamos detenernos.
Porque quizá el cuerpo que hoy se niega a seguir no esté traicionándonos. Quizás esté intentando protegernos de continuar viviendo de una manera que durante demasiado tiempo confundimos con fortaleza.
Tal vez no nos esté diciendo: «No puedes más».
Tal vez nos esté diciendo: «No puedes seguir así».
La diferencia es enorme. Porque «no puedo más» habla de incapacidad. Pero «no puedo seguir así» contiene una posibilidad. La posibilidad de cambiar la forma. De modificar el ritmo. De pedir ayuda. De poner límites. De reorganizar prioridades. De revisar una historia. De cuestionar una cultura. De dejar de confundir cansancio con mérito. De dejar de convertir cada minuto de nuestra existencia en una unidad de producción.
Y esta puede ser una de las conversaciones más difíciles, pero también más reparadoras, que una persona puede tener consigo misma:
¿Estoy trabajando porque quiero construir algo, o porque todavía siento que necesito demostrar que merezco estar aquí?
¿Estoy intentando alcanzar una meta, o estoy intentando escapar de algo?
¿Estoy eligiendo esforzarme, o ya no sé quién soy cuando dejo de hacerlo?
¿Cuánto de lo que llamo ambición es realmente deseo y cuánto es miedo?
¿Cuánto de mi cansancio pertenece a mi historia y cuánto pertenece a la época en la que me tocó vivir?
A veces las respuestas duelen. Pero también pueden abrir una puerta. Porque cuando comprendemos que una conducta que nos está agotando alguna vez fue una forma inteligente de adaptación, dejamos de mirarnos con desprecio. Ya no necesitamos decir: «¿Por qué soy así?» Podemos comenzar a preguntarnos: «¿Para qué tuve que aprender a ser así?» Y después aparece una pregunta todavía más importante: «¿Sigo necesitando hacerlo de esta manera hoy?»
Ahí empieza el cambio. No cuando conseguimos convertirnos en alguien que nunca se estresa, nunca se cansa y nunca tiene miedo. Eso no existe. El cambio comienza cuando nuestro repertorio se amplía y descubrimos que ya no tenemos una sola manera de responder. Que podemos trabajar y descansar. Cuidar y ser cuidados. Sostener y dejarnos sostener. Esforzarnos y detenernos. Sentir miedo y no obedecerlo inmediatamente. Estar incómodos y seguir estando seguros.
Y quizá, finalmente, descubrir algo que para muchas personas resulta profundamente nuevo: que descansar no significa abandonar la lucha.
Pero quizá necesitamos ir todavía más lejos. Porque no toda la vida tiene que ser una lucha. No todo momento tiene que ser una oportunidad. No todo descanso tiene que servir para volver a producir. No todo talento tiene que ser monetizado. No toda pasión tiene que convertirse en proyecto. No todo tiempo tiene que ser aprovechado. No todo cansancio es una medalla. Y no todo lo que podemos hacer necesitamos hacerlo.
Quizás una vida psicológicamente más saludable no sea aquella en la que conseguimos rendir al máximo durante más tiempo. Quizás sea aquella en la que podemos decidir cuándo rendir, cuándo parar y, sobre todo, quién queremos ser cuando no estamos rindiendo.
Porque el cuerpo que durante años aprendió a sobrevivir también puede, con tiempo, experiencia y acompañamiento, aprender algo que nuestra cultura del rendimiento parece haber olvidado: que una persona no necesita estar produciendo para estar haciendo algo valioso. Y que quizás descansar no sea dejar de avanzar. Quizás sea recuperar la posibilidad de preguntarnos hacia dónde queremos ir.
Y tal vez esa sea una de las formas más profundas de libertad que nos quedan: dejar de preguntarnos cuánto más podemos soportar y comenzar, finalmente, a preguntarnos qué clase de vida ya no estamos dispuestos a sacrificar para seguir demostrando que podemos con todo.
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Julio César Carrasco Rebolledo es psicólogo clínico, máster en Psicoterapia Clínica EMDR y formado en Deep Brain Reorienting (DBR). Es cofundador del Instituto Kintsugi, centro de psicoterapia especializado en trauma, y conduce el podcast Emisor Kintsugi.
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