Cuando exigir más destruye el rendimiento: el jefe que confunde control con liderazgo

“Las personas no trabajan solamente con sus conocimientos, experiencia y competencias. Trabajan también con un sistema nervioso.”

A menudo llegan a mi consulta profesionales altamente eficaces. Algunos lo hacen por coaching gerencial o mentoring; otros, por clínica, alto rendimiento o porque llevan demasiado tiempo sintiendo que algo en ellos está cambiando. Son profesionales competentes. Les gusta su trabajo. Les importan sus metas. Quieren seguir creciendo. Muchos tienen una trayectoria que valoran y no están buscando escapar de su organización. Pero llegan reventados. A veces la primera frase es algo como: “Esto es Ley Karin, pero no puedo decirlo”. O: “Esto me está superando”. O quizás la más paradójica: “No soporto a mi jefe, pero me encanta mi pega”. Esa última frase me parece particularmente importante. Porque no siempre estamos frente a alguien que quiere renunciar. Muchas veces estamos frente a alguien que quiere seguir haciendo exactamente el trabajo que ama, pero no sabe cuánto tiempo más puede soportar la manera en que está siendo dirigido.

Y entonces aparecen las escenas. La reunión del lunes. La observación delante de todos. La conversación privada en la oficina. La pregunta que vuelve sobre un asunto que ya estaba resuelto. El correo que necesita una cuarta revisión. El formato que podría perfectamente quedar como está, pero hay que modificarlo. La palabra que podría cambiarse. El detalle irrelevante que vuelve a aparecer. Ese doble click innecesario sobre algo que no cambia el resultado. Y, sobre todo, esa sensación de que nunca termina de estar suficientemente bien. No necesariamente estamos hablando de una gran agresión visible. Muchas veces es una acumulación de pequeñas intervenciones, correcciones, cuestionamientos y controles que, tomados individualmente, parecen insignificantes.

Pero se repiten. El lunes siguiente. En la próxima reunión. En el siguiente proyecto. Hasta que el profesional comienza a trabajar no solamente para hacer bien su trabajo, sino para evitar la próxima observación. Y ahí aparece la paradoja que me interesa.

Un superior que presiona constantemente a su equipo no necesariamente consigue mayor productividad. Puede terminar consiguiendo exactamente lo contrario.

Cuando la exigencia se transforma en vigilancia permanente, una parte de los recursos que deberían estar disponibles para pensar, crear, decidir y resolver problemas comienza a utilizarse para anticipar al superior.

¿Cómo va a reaccionar?, ¿Habrá algo que no le guste?, ¿Me va a preguntar nuevamente por esto?, ¿Estará buscando un error?, ¿Será mejor no decirlo?, ¿Será mejor preguntarle antes?, ¿Y si me equivoco? La persona deja progresivamente de trabajar desde la autonomía y empieza a trabajar desde la anticipación. Y cuando un equipo comienza a funcionar así, algo fundamental empieza a deteriorarse: la capacidad de pensar con libertad.

Esto es especialmente interesante porque muchas veces ese superior no llegó a su posición siendo incompetente. Probablemente ocurrió exactamente lo contrario. Su obsesión por el detalle pudo haber sido una fortaleza. Su capacidad para detectar errores pudo haber sido una fortaleza. Su perseverancia pudo haber sido una fortaleza. Su enorme capacidad de trabajo pudo haber sido una fortaleza. Su intolerancia frente a resultados mediocres pudo haberlo ayudado a construir una carrera exitosa. Su capacidad de controlar variables pudo haber sido parte de lo que lo llevó hasta allí.

El problema aparece cuando una estrategia que funcionó extraordinariamente bien para gestionar el propio desempeño se convierte en el modelo utilizado para gestionar a otras personas. Porque hay una diferencia enorme entre exigirse a uno mismo y dirigir a un equipo. Y aquí aparece una de las paradojas más interesantes del liderazgo: lo que te hizo excelente ejecutando no necesariamente te hace excelente dirigiendo.

Una persona puede haber construido toda su carrera bajo una enorme autoexigencia y asumir que los demás deberían funcionar de la misma manera. Puede haber aprendido que revisar personalmente cada detalle garantiza la calidad y terminar convirtiéndose en un obstáculo para la autonomía de quienes trabajan con ella. Puede haber llegado al poder porque nunca toleró un error propio y terminar construyendo un equipo donde nadie se atreve a cometer ninguno. Puede haber aprendido que el control reduce la incertidumbre y terminar necesitando controlar cada vez más cosas precisamente porque ya no tolera la incertidumbre. No necesariamente estamos frente a una persona “mala”. Ni necesitamos diagnosticarla. Estamos frente a algo mucho más frecuente y, desde mi perspectiva, mucho más interesante: una fortaleza que se rigidizó.

La rigurosidad puede convertirse en micromanagement. La exigencia puede convertirse en intimidación. La precisión puede convertirse en perfeccionismo interpersonal. La perseverancia puede convertirse en contumacia. La necesidad de calidad puede convertirse en incapacidad para tolerar el error. Y el control puede terminar funcionando como una manera de regular la propia ansiedad frente a aquello que no puede controlar. El problema es que el costo de esa regulación lo paga el equipo.

Porque liderar no consiste en conseguir que todos hagan las cosas exactamente como yo las haría. Liderar consiste en crear las condiciones para que otras personas puedan desplegar sus capacidades. Y para eso se necesita algo que el control excesivo termina erosionando: seguridad psicológica.

La investigación organizacional lleva años estudiando este fenómeno. Una revisión metaanalítica que integró 136 muestras independientes, más de 22.000 personas y cerca de 5.000 grupos encontró relaciones entre seguridad psicológica y resultados relevantes del trabajo, incluyendo desempeño y conductas de ciudadanía organizacional. Estudios posteriores también han encontrado que la seguridad psicológica participa en procesos de aprendizaje de los equipos y se relaciona con resultados de desempeño e innovación.

Esto no significa que un equipo deba vivir en una especie de comodidad permanente. Un equipo necesita exigencia. Necesita estándares. Necesita feedback. Necesita accountability. Necesita conversaciones difíciles.

Pero exigencia y amenaza no son sinónimos.

Una cosa es decirle a un profesional: “Esto no está al estándar; revisemos cómo podemos mejorarlo.”

Otra muy distinta es construir un contexto en el que esa persona empieza a sentir que cualquier error puede convertirse en una nueva exposición, una nueva humillación o una nueva demostración de que nunca es suficientemente competente.

Desde fuera puede parecer falta de iniciativa. Desde dentro puede ser una estrategia de protección. Y aquí es donde mi mirada clínica cambia la conversación. Cuando una persona permanece durante mucho tiempo en un contexto interpersonal que percibe como amenazante, su organismo necesita adaptarse. Si existe una historia traumática previa, determinadas experiencias actuales —humillación, sometimiento, imprevisibilidad, exposición, pérdida de control— pueden activar respuestas defensivas previamente aprendidas: lucha, huida, congelamiento, sumisión, hiperalerta o desconexión. En esas condiciones, la persona no necesariamente ha perdido sus capacidades.

Puede estar perdiendo temporalmente el acceso flexible a ellas.

Por eso alguien puede conocer perfectamente su trabajo y quedarse en blanco frente a determinadas personas. Puede olvidar algo que normalmente recuerda. Puede perder concentración. Puede cometer errores que antes no cometía. Puede sentirse desconectado o funcionar en automático. No necesariamente porque se haya vuelto menos competente. Puede estar utilizando una parte importante de sus recursos para detectar y gestionar amenazas. Pero esto es importante: no necesitamos que exista trauma previo para que un entorno laboral sostenidamente amenazante tenga un costo.

Un organismo sano también puede pagar un precio cuando la activación se vuelve frecuente y la recuperación resulta insuficiente.

Aquí aparece el concepto de carga alostática: el costo acumulativo de los procesos de adaptación frente a demandas repetidas o sostenidas. La evidencia disponible muestra asociaciones entre mayor carga alostática y peor funcionamiento cognitivo global y ejecutivo, aunque los efectos son modestos y la relación es compleja; no estamos hablando de una ecuación simple entre “cortisol alto” y “mal rendimiento”. Eso es clínicamente relevante. Porque una semana difícil puede ser parte de la vida laboral. Una etapa de alta demanda puede incluso ser estimulante. El problema aparece cuando una persona lleva meses o años trabajando como si cada jornada exigiera estar preparada para defenderse. Entonces puede instalarse un círculo perverso. Más presión genera más activación. La activación sostenida reduce las posibilidades de recuperación. La recuperación insuficiente aumenta la fatiga. La fatiga y la carga acumulada pueden afectar la disponibilidad cognitiva. Y entonces aparecen dificultades en atención, función ejecutiva, aprendizaje, regulación emocional y toma de decisiones.

Y aquí sucede algo todavía más perverso. El superior observa que el equipo está rindiendo menos. Entonces aumenta la presión. El equipo se activa todavía más. La disponibilidad disminuye. El rendimiento vuelve a caer. Y esa caída es interpretada como evidencia de que hace falta más control. Se cierra el círculo.

Más control. Más amenaza. Menos autonomía. Más fatiga. Menor rendimiento.

Me recuerda mucho a lo que un buen entrenador sabe intuitivamente. No se puede aumentar indefinidamente la carga esperando que el rendimiento siga subiendo en línea recta. Hay estímulo, adaptación, recuperación y periodización. Un buen entrenador sabe que entrenar sobre la fatiga durante demasiado tiempo deja de ser entrenamiento para convertirse en desgaste. En las organizaciones también ocurre.

Y quizás uno de los errores más frecuentes de quienes llegan a posiciones de poder sea confundir el rendimiento que ellos mismos son capaces de sostener con el rendimiento que un equipo humano puede sostener colectivamente. Un profesional puede haber construido su carrera trabajando doce horas, revisando todo tres veces, soportando niveles enormes de presión y resolviendo personalmente cada problema. Pero dirigir personas requiere otra arquitectura. Requiere delegar. Confiar. Tolerar que otros hagan las cosas de manera diferente. Recibir desacuerdo. Regular la propia ansiedad. Aceptar que habrá errores. Desarrollar talento. Y comprender que no todo puede ni debe ser controlado.

El liderazgo sano no elimina la exigencia. Cambia la relación con ella.

Por eso muchas veces, cuando alguien llega a mi consulta y me dice: “¿Hasta cuándo voy a soportar esto?”, la respuesta no es tan sencilla como “renuncia”.

En años malos, la movilidad laboral no es sencilla. Mucho menos en posiciones gerenciales o altamente especializadas. Hay mercados pequeños, posiciones escasas, industrias donde todos se conocen, redes profesionales, reputaciones, referencias y costos reales asociados a moverse. Hay veces en que el trabajo se convierte en un verdadero zapato chino: aprieta, duele y sabes que no puedes permanecer así indefinidamente, pero tampoco puedes simplemente sacártelo y seguir caminando.

Y aparece entonces el elefante en la oficina. Todos saben quién es. Todos conocen su manera de dirigir. Todos han visto las reuniones del lunes, las correcciones interminables, el detalle que vuelve a aparecer, el doble click innecesario, la conversación privada, la tensión que se instala antes de que llegue. Pero nadie lo nombra. Porque el costo de nombrarlo puede ser demasiado alto. Y mientras tanto, el profesional sigue cumpliendo. Sigue alcanzando metas. Sigue asistiendo a reuniones. Sigue entregando resultados. Sigue diciendo que está bien. Hasta que un día llega a consulta y dice:

“Me encanta mi pega. Me gusta lo que hago. Quiero seguir creciendo. Pero no sé cuánto tiempo más puedo soportar a esta persona.”

Por eso tampoco me parece clínicamente responsable decir simplemente: “vete”. A veces la persona necesita recuperar recursos antes de tomar decisiones. Necesita ordenar sus prioridades, buscar apoyos, poner límites, evaluar alternativas, proteger su trayectoria y recuperar capacidad de acción. Porque una cosa es elegir quedarse. Y otra muy distinta es sentir que no puedes irte. Esa diferencia es enorme. Y quizás ahí esté una de las tareas más importantes de la clínica y del mentoring: no decidir por la persona, sino ayudarla a recuperar la capacidad de decidir desde el presente y no desde el agotamiento, el miedo o la supervivencia. Porque no necesitamos diagnosticar a un superior para reconocer que determinadas formas de ejercer el poder son dañinas. Tampoco necesitamos convertir todo estrés en trauma. Pero sí necesitamos empezar a hacernos preguntas más incómodas sobre liderazgo. No solamente: ¿Cuánto está produciendo este equipo? Sino: ¿Desde dónde está produciendo?,

¿Las personas están rindiendo porque se sienten desafiadas, comprometidas y capaces de crecer?

¿O están rindiendo porque tienen miedo de lo que ocurrirá si no lo hacen?

Durante un tiempo, ambas cosas pueden parecerse. Pero no construyen el mismo equipo. No producen el mismo clima. Y probablemente tampoco construyen la misma organización. Porque un equipo puede seguir cumpliendo mientras, por dentro, ya está completamente agotado. Y quizás la pregunta más incómoda que debería hacerse cualquier persona que dirige sea esta:

¿Mi equipo está rindiendo porque lo estoy haciendo crecer o porque tiene miedo de lo que ocurrirá si no rinde?

Esa diferencia puede parecer pequeña en una planilla de resultados. Pero es enorme en la vida de las personas.

Julio César Carrasco
Psicólogo clínico · Máster en Psicoterapia Clínica EMDR · Deep Brain Reorienting (DBR)
Cofundador del Instituto Kintsugi

Los conceptos clínicos de este ensayo están desarrollados en Kintsugipedia, la enciclopedia del Instituto sobre trauma y reparación.

Consultas y horas: ikintsugi.cl